九州の中小企業家同友会での講演会に参加した時の話です。
「社長の椅子に座ってみたものの
何をしていいのか分からなかった・・・。
仕方ないので、社員と一緒に現場で働いた。」
このように語っていたアルバイトから社長に
の仕上がった、若手社長の話を聞いて、私は
強く感じました。
「確かに社長って何をするのか学べる
ところはないな・・・」と。
このように、
社長に就任したものの、「一体何を指針に経営判断を
下せばいいのか？」と悩む方は少なくありません。
営業出身の社長なら「営業の視点」を、人格者なら「リーダー
シップの視点」を重視するでしょう。
しかし、会社を継続させ、従業員の幸福を実現するためには、
より具体的で業績に直結する「経営数字の観点からの経営の視点」
が不可欠です。
本記事では、ソースをもとに、社長が決算書や経営指標を
どう経営判断に活かすべきかを解説します。
経営数字の観点から見れば、ビジネスは非常に
シンプルなサイクルで成り立っています。
それは、「資金を調達し、それをヒト・モノ・情報に
『事業投資』し、活動を通じて投資額以上の
『リターン（利益・キャッシュ）』を得る」という流れです。
社長がまず持つべき指標は、この投資に対する効率を
示す「投資利益率（ROI）」です。
投資利益率 ＝ 利益 ÷ 投資額
例えば、50億円の土地を売って5,000万円の利益が
出たとしても、投資利益率はわずか1％です。
社長は「いくら儲かったか（額）」だけでなく、
「投じたものに対してどれだけのリターンが
あったか（率）」で判断を下す必要があります。
経営指標の中でも、特に社長が注目すべきはROA（総資産利益率）です。
これは以下の2つに分解できます。
1. 売上高利益率（利幅）：
どれだけ厚い利益を乗せて商売ができているか。
2. 総資産回転率（回転率）：
投じた資産をどれだけのスピードで回しているか。
「ROAを上げろ！」と号令をかけても現場は動きませんが、
「利幅を上げるために販売単価を上げよう」
「回転率を上げるために在庫期間を短縮しよう」
と分解して伝えれば、スタッフは何をすべきかが明確になります。
数字を「共通言語」にすることで、例えば、メジャーリーグの監督が
選手に具体的な目標数値（打率を２％引き上げるなど）を提示する
ように、社内の認識を統一できるのです。
決算書（P/L）上で利益が出ていても、会社が倒産
することがあります。
それは、利益が「会計上の計算結果」に過ぎず、
手元に現金があるとは限らないからです。
社長は常にキャッシュフロー経営を意識しなければ
なりません。特に注意すべきは以下の2点です。
【第１：固定費の回収】
利益率が高い商品であっても、販売数量が少なければ
人件費や家賃などの固定費を回収できず、資金ショート
を招きます。
【第２：将来への投資】
今日のキャッシュを将来の利益の源泉となる「事業投資」
に回せているか。本業で稼いだキャッシュを投資に回し、
フリー・キャッシュ・フロー（FCF）を生み出すことが
企業価値の向上に直結します。
決算書をただ眺めるのではなく、以下の3つの視点を
持って経営判断に活用しましょう。
1. 投資対効果の視点
常に「投資に対するリターン（投資利益率）」で事業を評価する。
2. キャッシュフローの視点
利益だけでなく、固定費の回収と将来投資のための「現金」を重視する。
3. 決算書対比の視点
B/S（投資・調達）とP/L（成果・コスト）を対比させ、
経営の効率性を分析する。
気合いや根性といった抽象的な言葉ではなく、経営数字を
「道具」として使うことで、会社という船を確かな方向へ
と導くことができるようになります。
社長は何をすればいいのか？
特に「経営数字の観点」から、社長は何をすればいいのか？
ということを学べるところは、ほとんどありません。
当社では、そのような社長や経営幹部の方向けに、
「独自開発のビジネスゲーム」を使い、
シミュレーションにより、体感的に学んでいただく
カリキュラムをご用意しております。
＜ゲームで学ぶ内容＞
① ビジネスゲームで会社経営をしてもらいます
② ゲーム内で経営判断し、自らの判断が決算書
や経営分析指標にどのように現れたのかを、
ご自身で計算することで確かめていただきます。
③ ゲーム終了後は、振り返っていただき、
ディスカッションなどをすることで、理解を
深めていただきます。
初心者からでも、安心して楽しく学べますので、
「経営人財になる」「数字の観点からの経営の視点」
ということにご興味ある方はぜひ、お問合せください。
